不應忽視人才培養
2007-03-26 | 閱讀 143 | 來源： 華爾街日報
管理人員與其在人才難求的勞動力市場上為挖人而大傷腦筋，倒不如眼睛向內，減少本公司現有人才的流失。很多管理人員對自己手下員工的學習需求與發展需求從未給于過足夠的重視。
總有很多感覺不被重用和重視的雇員在公司里心存異志，心中念念不忘的總是另謀高就。蓋洛普公司(Gallup Organization)最新調查顯示，高達70%的美國雇員稱，在工作上感到未受重用，或者被故意雪藏。
蓋洛普公司國際管理人員業務首席分析師詹姆斯.哈特(James Harter)表示，如果某個企業部門中有大量員工懷有不滿情緒，那么這個部門的缺勤率上升，生產率下降，人員流動率也比員工積極性高的部門高出51%.
員工對一個公司有歸屬感還是若即若離，主要取決于其工作場所的領導藝術。如果經理花大量精力幫助下屬取得成功，則很多員工都會感到受到了重用。重視人才的經理會根據員工的特長分配工作，為員工提供足夠的后勤保障，尊重員工的意見，推動他們取得進步。
哈特表示，經理的作用應該是為公司培養人才，創造持久利潤。他與同事羅德？瓦格納(Rodd Wagner)共同創作了12： The Elements of Great Managing一書。他還指出，只能在本職工作上取得成功，但不懂得如何調動他人積極性的人不應被提拔到經理的職位上。
抓著經理的財務業績不放，對經理在挽留人才方面的成績熟視無睹就是高層管理人員的責任了。
很多以人為本的經理要么先天具備訓導才能，要么深得大老板的耳提面命。Cargill Animal Nutrition艾奧瓦州West Branch分公司總經理彼得？沃姆斯蒂克(Pete Wamsteeker)在愛伯塔省Lethbridge一家飼料公司參加工作時只有15歲。彼得的老板、該公司創始人經常問他，“你以后有什么打算？”
大學畢業以后，沃姆斯蒂克加入了Cargill，這家以農業產品和服務供應為主要業務的公司收購了那家飼料公司。
沃姆斯蒂克的第一個老板直到現在仍是他的好朋友和行動楷模。沃姆斯蒂克現在這份工作也是這個前任老板推薦的。沃姆斯蒂克表示，他和他自己的老板一樣，總是力求為下屬提供幫助。五年以前，沃姆斯蒂克受命出任Cargill的West Branch豬肉業務振興項目顧問。他的第一個舉措就是發現不同員工的不同特長。他將一個個性安靜、深謀遠慮的員工調到分析全球豬肉生產商如何提高生產率的分析職位上。
沃姆斯蒂克表示，這個員工技術上有專長，而且在臺灣工作過，理解不同的文化，他把新工作干得有聲有色。沃姆斯蒂克和員工一起接聽客戶來電，一起出差，傾聽員工的所思所想并提供建議。
他還表示，“有些公司耐心不足，如果某個員工不適合某個特定職位，就得讓位于他人；但我認為看人要看優點，不能只看缺點，我試圖了解他們的工作、生活狀況，以便找出我可以提供幫助的需要學習的地方。”
幾年前，沃姆斯蒂克對一個名叫瀘克？威爾士(Luke Wells)的青年員工的客戶接洽行為進行觀察后，鼓勵他要像一個職業拳擊手。他對威爾士說，被打倒幾次并沒有關系，但必須堅信無論被打倒多少次都不會被打垮。
現在，威爾士自己也是經理了，他把同樣的話告訴了他自己的下屬們。他說，“我們每天工作8-12小時，但我們自得其樂，都是因為有彼得？沃姆斯蒂克，這是一個具有高度凝聚力的團隊，宛如一家人。”
如果公司首席執行長將經理促進人才發展方面的表現作為考核項目，這個公司的雇員將更加忠誠。出于這樣的目的，金寶湯(Campbell Soup Co.)首席執行長道格？康納特(Doug Conant)為經理頒發獎勵，表彰他們在發揮人才作用提高業績方面所做出的成績。
金寶湯美國得力團隊領導莉莎？沃科爾(Lisa Walker)就是一例。她深知，必須有一個士氣高漲的團隊才能在公司最近推出的低鹽湯品業務上取得成功。她對業務明星和落后者給予了同樣的重視。她說，“有人掉隊時，大家必須等他，結果大家都會落后，所以幫助后進者符合公司利益。”
當她幫助一些有才能的員工取得進步時，莉莎深受鼓舞。沃科爾建議一個能力突出、喜歡“趕快車”的員工，應該多與同事交流，這種能力對他的進一步發展很重要。
這位員工后來告訴沃科爾，她和公司顯然是真正在為他著想。她回憶說，這些話是經理最愿意聽到的一種反饋。
